写在前面

他，开启万科新时代，在进入万科的第20个年头，提前将这家企业带入千亿轨道，并引领万科在战略上持续领先。

他，他首次提出地产“白银时代”，被行业认可并成为共识，并顺应时代变化，在内部推行“战略、机制、文化、组织、人”的“五位一体”变革，创新实践事业合伙人制度，率领万科转型为“城乡建设与生活服务商”，与城市同步发展，与客户同步发展。

他，是行业的乐跑者，坚持“健康丰盛”的企业文化，发起和推广城市乐跑赛，助力全民快乐运动的普及。

｜中房报记者 翁晓琳 深圳报道

没有出席2019年半年报发布会的万科企业股份有限公司（以下简称万科，000002.SZ）董事会主席郁亮8月30日在2019世界人工智能大会亮相了。一家主业是地产的企业出现在科技型大会上，外人看着有些怪异，实际上这是万科与战略合作伙伴微软共同发起设立以未来城市为主题的“万科未来城市实验室”。

郁亮今年3月曾表示，万科转型的标杆之一是微软，因为微软探索转型的过程值得学习。万科作为危机感驱动的公司，在探索未来城市的路途上又走出了创新一步。

从2012年开始，万科在住宅开发和物业的基础上，开始探索租赁住宅、物流、商业、冰雪度假等领域。2018年实现营业收入2976.8亿元，同比增长22.6%；2019年上半年公司实现营业收入1393.2亿元，同比增长31.5%，创下历史新高。

25岁就进入万科的郁亮，将生命中一半的时间、最宝贵的青春岁月奉献给这家公司，一直以坚韧、内敛、严谨、激情率领着万科不停攀登着一座又一座高峰。

36岁的总经理

早年间，王石与郁亮。

2001年，35岁的郁亮成为了万科总经理。王石选郁亮因他是一个厚重、沉稳、专业，做多说少的人。

早年创业时，王石就因为挑剔和脾气大被员工称为“王老虎”，往往会因为言辞激烈，让员工压抑得喘不过气来，更有甚者还会紧张到双腿颤抖。但这样的一个人，却从来没有骂过郁亮。

郁亮早年时候就定了一个原则，“第一不做不说，第二做多可以不说或者是少说，但是绝不可以说多做少。”

来万科之前，郁亮曾在深圳外贸集团公司工作，当时他的同学在万科，因此把他引荐给王石。当时郁亮带着一份“商业连锁模式建议书”来到了万科面试，并成为公司最老的一批员工。

郁亮遇到了愿意仔细看他商业建议书的王石，如同千里马遇到伯乐一样。郁亮在万科的第一份工作是证券和投资部门。

1992年，万科拓展房地产项目的节奏加快，对资金的需要也更加急迫。郁亮在万科发行B股的准备工作中显示出了自己掌控、处理复杂事情的能力，被提拔为财务公司总经理，开始崭露头角。

1994年3月的“君万之争”，以王石为首的创业团队，面临危机，郁亮承担着争取关键股东海南证券的公开支持的重任，并在万科申请继续停牌无果的同时，北上证监会获得了停牌许可。

郁亮在这场生死存亡之际表现出的淡定沉稳使他29岁就被提名担任万科董事。也是这一年，王石开始对公司做“减法”，砍掉了不少业务线，专心运作地产项目。在这期间，郁亮也一直是王石政策坚定的执行者，凭借着出色能力，1996年成为万科副总经理，2001年更是接任总经理（总裁）。

从百亿到千亿

2001年，郁亮作为总经理（总裁）正式主持万科工作时，公司地产业务营业收入是24.49亿元。当时，郁亮为万科筹划5年要做到100亿元，10年到千亿元的大目标，连王石对此都十分震惊，称之为“年轻人不要浮夸！”

在经营上，郁亮的方法是拆解目标、小步快跑、只赚小钱，不贪图暴利，在公司制度上进行了变革，并在2003年推行区域公司管理制度，设立北京、上海、深圳3家区域公司。

同时，万科将以往总部、一线公司的两级管理架构调整为战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，由总部负责的设计、工程、销售等管理职能也被部分下放到区域中心。

2004年万科销售额突破百亿元目标，此后几乎连年翻番，到2007年左右，高涨的扩张情绪在公司上下弥漫。

然而2008年，全球金融危机之下，万科经历了首次负增长。公司净利润下降16.74%。降价门、捐款门、质量门更是使得万科形象一下子跌入了谷底。

在这样情况下，万科开始反思，“2008年万科最大的变化就是回到企业经营的两个原点：一个点是客户与市场，一个点是股东与员工”，开始认清目标，规模不再是主要诉求。

所以“不囤地、不捂盘、不当地王”成了万科经营的“定海神针”；在“宁可错过，绝不拿错”的谨慎投资策略下，万科当时80%的项目是通过并购、合作开发完成的。

万科还开始调整产品结构，“做有人住的房子”成为基本策略。万科90%以下的房子是140平方米以下的，并且在工程质量上有大幅度提高。

为了迅速去库存，万科进行了降价销售，快周转也成为了此后的主旋律，当时设定了“5986”原则，即拿到地后5个月开工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上，开盘后当月销量要达60%。

2010年，中央政府出台史上最严厉限购政策，房地产进入漫长严冬，当其他房企因为中高端产品受调控而影响业绩时，凭借着高周转、控拿地、扩资本，万科实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元，同比分别增长35.3%和70.5%，成为全球最大住宅开发商。

挑战和创新并存

“郁亮：风雨见彩虹。王石 2015年12月22日于深圳”。

在突破千亿规模这一年，郁亮也在自身上下功夫，三个月时间减掉25斤，开始尝试登山。至今在郁亮的办公区柜子上，还摆放了一长排石块，每块石头上都用黑色墨水写着时间、地点和高度——包括四姑娘山、黄河源，这是他每次登山后在峰顶上带回来的石块。

2013年，经过3年计划、层层分解、精心准备、严格的管理，郁亮成功登顶珠峰，并且2018年在广州马拉松创造了3小时08分的个人最好成绩，这已经是国家二级运动员水平。

擅长做细致计划、精确管理的郁亮，将这种优点放在了工作中。在其看来，再难的事情都可以分成很多细项小事，然后一点点实现，没有想象中那么难，“我相信，一切事情只要做好充分的计划和准备，然后一步步去做，就一定能成。”

随着房地产行业进入“白银时代”，郁亮提出了“城市配套服务商”转型（2018年定位升级为“城乡建设与生活服务商”），即便在“宝万之争”危急时刻，万科依然在租赁住房、物流、商业、冰雪度假、教育、养老等行业努力进行尝试。

但高处不胜寒，对手和其的差距已经越来越小。在这样情况下，有创新性的郁亮启动了事业合伙人机制探索，其中的一项是持股计划，2014年为提振股价近2500名万科事业合伙人用递延的集体奖金购买万科股票。

不仅如此，从黑石考察回来后，郁亮还设计了项目跟投制度。项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必需跟随公司一起投资项目，其他员工则可选择自愿参与。

此外，还设置了根据事件灵活调配合伙人参与工作任务的事件合伙机制。

以共担责任为核心的事业合伙人机制进一步强化了万科事业合伙人团队与股东之间共进退的关系，确保了公司员工和股东利益一致。而项目的经营效果直接和员工的投资收益挂钩，又激发了员工的责任心。这样的制度建设，成为了万科持续发展壮大的制度基础。

保持危机感

当2017年“宝万之争”阶段性平息时，郁亮从王石手中接过了万科董事会主席的职务。那年的股东大会上，其曾表示自己所面临的压力巨大，因为过去两年的股权纷争，使万科的业务受到影响，市场表现和行业地位受到挑战。

2018年的房地产市场经历深度调整，一些城市土地流拍，楼市成交量下降，房企更名去地产化等现象出现。“房住不炒”“租售并举”成为了房企常提的字眼。

“危机感”一直是郁亮屡屡提及的词汇，“万科始终是一个如履薄冰、忧患意识特别强的公司，即便是市场最好的时候，我们也充满忧患。”

对于万科来说，2018年成为了调整的一年。去年9月，在南方区域月度例会上的讲话上，郁亮首次提到了万科为应对行业变化正在做的四件事：战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配，并于年底在内部正式提出了“收敛聚焦、巩固提升基本盘”的工作方向。

经过了此前试错期后，对每项业务万科都进行了复盘和反思，明确了每项业务要继续“巩固提升”的基本盘，比如四大区域事业部的房地产开发主业、物业事业部的住区服务等。同时，养老、教育等暂未找到明确商业模式的新业务，暂时转为配套业务。

“活下去”这三个字不仅体现在2018年，更是贯穿在2019年，“我们在做业务的时候，把问题想的艰苦一些，困难一些，没有什么坏处；如果准备不足反而会出问题。你以为你很强大，以为有反脆弱能力，其实是相当不堪一击。万科说活下去，其实还要活得好、活得久。”郁亮直言。

2019年是万科成立35周年，这家企业蝉联世界500强，以郁亮为代表的万科事业合伙人团队显现出了惊人的进取心，将万科塑造成了时代企业的样本之一。

核心观点：

一个企业的战略定位一定是基于对时代趋势的判断。大家都知道，我们正处一个伟大的新时代，既然是新时代，我们就不要再用旧思维去思考。

六七年来，我们的判断没有任何改变，我们对转型艰巨性的认识没有任何改变，但我们的决心同样没有任何改变。

我们不需要在白银时代追问谁是老大的问题，因为黄金时代是一个青春期，青春期里长个子是第一任务，比个子就可以知道青春期好不好。过了青春期再用个子高低去衡量的话，就不合适了。

大家只看到万科“活下去”三个字，但实际上万科对自己说的是“活下去、活得好、活得久”。万科是危机感驱动的公司，而不是危机驱动的公司。

登珠峰看上去是件非常困难的事情，但有了分解动作后是完全可以完成的，所以我把它称为登峰计划而不是登峰梦想。登山与企业管理是互通的。企业领导要时刻保持危机感，把风险管住了，企业自然就好了。