旭辉总部的数字化大屏 ，在这里可以实时监测 、察看任何区域或项目的数据。

中房报记者 付珊珊 上海报道

疫情的影响让房地产行业发生了不少改变，最明显的就是传统线下卖房转至线上。

疫情期间，旭辉自主开发的线上购房通道“旭客家”正式问世。这个充当着“24小时线上售楼处”“全民经纪平台”等角色的小程序，覆盖了55个城市、134个项目，更涵盖了所有项目的置业顾问、周边配套、热搜新闻等大量数据信息。

在线上渠道助力下，旭辉复工复产效果明显。截至今年5月底，旭辉累计实现合同销售金额为556亿元，已经超过去年同期销售水平。

令人意外的是，“旭客家”的诞生仅用了四个星期。速度之快则源于旭辉数字化建设所搭建出的强大数据中台。

为了了解旭辉数字化真实情况，5月27日中国房地产报记者走访调研了旭辉集团，针对目前旭辉的数字化发展现状、困难以及下一步方向，与其团队进行沟通交流。

“企业数字化不是选择问题

而是生存问题。”

旭辉的数字科技部办公室

“数字化建设是旭辉今年重点工作之一。”

在调研采访中，旭辉的数字化团队向中国房地产报记者介绍了旭辉数字化转型的“前世今生”。

旭辉创始人林中曾说：“企业数字化不是选择问题，而是生存问题。”

在其看来，房地产企业的规模存在三个不同的质变节点：分别是1000亿元、3000亿元、5000亿元。不同发展阶段，企业发展需求不同，因此企业的组织架构和管理方式也要随之变化。

2018年，旭辉刚跨过千亿门槛。千亿之后，为了顺应房地产行业回归制造业的大趋势，旭辉需要提升自身精细化运营水平。

在旭辉管理层看来，精细化的运营不能只靠人去管理，必然需要数字化助力，才能在降低运营成本的同时，提升效率。

为此，旭辉从2018年开始数字化转型，在原有“信息管理部”基础上组建数字化转型团队。

团队成员包括原信息管理部员工，以及旭辉从互联网公司、地产行业和跨行业引入的专业人才。

2020年初，旭辉将“信息管理部”正式升级为“数字科技部”。至此，旭辉的数字化建设已基本成型。

弹性数据中台

“旭辉的数字化转型有幸起步在一个绝佳的时机，一方面企业内部在推动组织转型，从上到下梳理授权、流程、人岗，让业务全面‘线上化’成为可能。另一方面管理层对追求高质量增长和精细化管理达成了共识，精细化对业务过程产生数据的治理提出了更高的要求，让打通数据孤岛成为可能。在这样的天时地利下，从一开始规划数字化转型，旭辉就是以阿里‘大中台，小前台’的逻辑来架构的。”旭辉数字科技部负责人对中国房地产报记者表示。

在这样的架构下，旭辉的业务中台、客户中台、数据中台逐步成型，整个中台包含数千个‘微服务’，即支撑一个业务节点的最小功能。

“这些微服务可以根据应用场景灵活配置，随时变化，满足业务迭代的需求。打个比方，我们给旭辉建了一个巨大的衣帽架，里面衣服、鞋帽、配饰一应俱全，根据季节、潮流和场合，可预先设计好各种组合搭配，再根据实际的穿衣需求自由选择与组合。”

旭辉数据中台还充当了“变速箱”的角色。旭辉每天有 7.2万人次登录IT系统，每天有 83.7万个页面操作，每人每天贡献10M的数据量，相当于每人每天输入5000个字符，如此庞大的信息量，如果是传统的“应用前台+系统后台”的模式，系统可能会出现慢速而导致业务进度滞后，但有了中台的支撑，“前台”和“后台”反而会加速运行。

“中台为前台而生。”这句话在旭辉数字科技部深入人心。

除了在数据信息处理方面，中台拥有强大的功能，在用户方面，旭辉数据中台也像淘宝和今日头条一样做到“懂你”。

“每个员工的职能和操作习惯都不同，所以对应打开的门户界面也是不同的。”

更重要的是，在数字化管理下，管理层可以直接通过“管理驾驶舱”点开任何想看到的数据，公司经营情况可一眼看穿，通过大数据的灵活配置，可以分析业务状况，免去了奔波各地消耗的时间和人力，在总部即能“指点江山”。

进度和难点

一般来说，企业的数字化转型道路，往往会经过“信息化、数字化、智能化和科技化”四个阶段。

从2018年启动数字化转型至今，旭辉已经基本完成信息化，目前处于快速推进数字化的进程中。

在沟通过程中，旭辉数字化团队工作人员坦言，做数字化建设最大的三个难题是旧系统迁移、打通数据孤岛和上上下下思维的转变。

原本在旭辉体系内存在多个业务系统，不同系统都承载着大量的历史数据，如何将旧系统的数据迁移到新开发的系统内是首要难题。

据旭辉数字化团队介绍，目前旭辉的系统建设采用的是“微服务化”架构，这样的架构也被互联网公司所广泛采用。这一架构最大的优势是能够引入业内前沿的数据治理方法，实现系统打通、数据精准对接的同时，用户几乎能无感切换。

打通数据孤岛则是团队面临的第二个难题。不同的职能部门、业务板块间都存在不同维度的数据。由于承载数据的业务系统不同，数据的底层格式与结构均有所不同，即业内常说的“数据孤岛”。

打通这些“孤岛”，需要对业务的深入理解，更需要跨部门的沟通和协调。现在，旭辉已经实现了核心主数据标准化，非核心数据“原子化”，这些数据能够被灵活的调取与应用，在地产“投储供销存回融支”整个开发链条上，实现业务与财务的双融合。

旭辉方面在本次调研中表示，数字化转型要成功，既是一个自上而下的战略与文化推动过程，也是一个自下而上的数字化能力夯实过程。

在旭辉，数字化转型是全公司的事情，从林中主席和林峰总裁开始，就身体力行，带头转换思维，推进变革。与此同时，旭辉还非常注重风险控制，确保数字化转型不影响公司的业务发展。

与互联网这种“天生”数字化的行业不同，房地产行业作为传统行业，对数字化的理解与应用并不深入。但在旭辉看来，无论是“天生”的数字化，还是转型后的数字化，其核心一样，即用数字驱动业务、赋能业务，更好地实现公司的经营目标，支持公司建立持续卓越经营的能力， 获得持续的核心竞争力。除此以外，旭辉也希望在数字化领域做出一些前瞻性思考，打造行业标杆，进而为整个行业的数字化转型提供借鉴意义。

（此文刊于中国房地产报6月8日04版 责任编辑 徐妍）