当前位置: 首页 > 公司 > 正文
正荣千亿之后组织变阵:精简总部 为区域放权
正荣此次组织架构调整,不仅是规模突破千亿之后对自身发展的探索和思考,同时也是顺应行业大势作出的必然反应。
公司  2019-07-22 16:35
A+
正荣此次组织架构调整,不仅是规模突破千亿之后对自身发展的探索和思考,同时也是顺应行业大势作出的必然反应。

中房报记者 付珊珊 上海报道


2018年以来,房企千亿阵营不断扩充,数量已增至30家,而2019年,房企对规模的追逐仍不敢怠慢。百亿房企仍然向千亿发起冲击,而千亿后房企除了在规模上不能掉队,还将面临千亿之后企业在规模、利润、负债三者之间的平衡之难。


今年以来,又恰逢房地产行业面临的外部环境复杂多变,不少大房企为了应对外部环境变化,平稳度过企业发展阵痛期,分别进行了不同程度的组织架构调整。


据公开资料统计,2018年下半年以来,包括碧桂园、绿城、龙湖、万科、阳光城等在内的多家标杆房企均对组织架构作出调整,目的即是为实现扁平高效的管理。


中国房地产报记者获悉,于去年登陆资本市场的“千亿新兵”正荣地产近期也在进行一场内部组织架构变革,其核心即为总部精简,放权一线,旨在孵化与打造更多百亿级规模的区域公司,进而优化资源配置,提升组织管理效率。


据一位正荣地产内部人士向记者透露,这场组织架构变革始于去年。“去年年底已将上海和苏州区域公司合并成立苏沪区域公司,天津和济南合并成立环渤海区域公司。”今年上半年,正荣进一步对组织架构升级,按照“精总部、强区域”“业务、板块协同”“客户价值导向”三大理念展开。针对组织架构调整是否会带来重大人员变动,正荣上述人士回应称“仅是部门之间合并,人员数量并未有大的变动。”


“正荣此次组织架构调整,不仅是规模突破千亿之后对自身发展的探索和思考,同时也是顺应行业大势作出的必然反应。”一位业内人士对记者表示。


区域放权


2018年,正荣确定了“精总部、强区域”的六字方针,并进行了一些区域和业务的整合。此次组织架构调整,也可以看作相关战略的进一步落地,即横向精简总部,纵向做强区域。


具体来看,精简总部表现为将地产业务工程和成本职能合并为工程成本中心,通过将相似的职能进行合并延展,旨在突出总部管理标准、体系建设和风险管理的定位。


做强区域则表现为区域放权,即根据区域公司成熟度进行差异化授权,将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台。此外,正荣还将打通总部-区域-项目的经营数据,实现标准化数据管理。


据上述人士透露,正荣此次区域放权就是为了打造更多百亿规模的区域。据统计,截至2018年末,在正荣布局的区域中,已有南京、苏沪、福州、合肥、南昌突破百亿规模,但要在后千亿时代实现规模持续增长,做深做强区域规模尤为必要。


调整组织架构


除了给区域放权,在此次调整中,正荣将旗下商开公司的组织职能也进行了调整,2018年底,正荣地产的商开公司成立,这意味着正荣商业板块迎来发展新机遇。


“成立一年时间里,为了减少交叉管理摩擦,同时提高跨板块业务协同,正荣将商业项目市场研究、标准制定、退出管理等职能并入资产管理部,并将商业地产项目移交区域平台,将商业板块发展从管项目向管资产转变。”上述人士向记者表示。


值得一提的是,在调整之外,正荣新成立“客户价值中心”,该中心涵盖客户资源部、品质督查部和服务管理部。正荣方面称,客户价值中心的成立将会以客户为导向,行使全周期的客户价值保障职能。


在经历了2013年至2015年的扩张期以及2016年至2018年的升级期之后,正荣内部将2019年至2021年定义为“高质量发展期”,也为此制定了“新三年战略”。按照正荣目前的新三年战略规划,正荣要求一年新进约3个城市,区域公司需要通过深耕提高单个城市的市场占有率。在此背景下,放权区域、实行扁平化管理势在必行。


千亿对房企来说是分水岭,如何可持续发展,如何进行管理和效率升级是横亘在每一个千亿房企面前的关卡,而千亿后的正荣面临的挑战也才刚刚开始。

| 付珊珊 | 编辑:本站编辑| 2019-07-22 16:35

标签:正荣地产
展开全文
登录之后才能发表评论

热门评论(0)

中国房地产报

房地产行业门户

打开APP
Close modal

TOP