中房报记者 焦玲玲 北京报道

在当前疫情形势下房企招采部门承受着更大的压力，成本严控、效率优先、合规透明等都是房企决策层对招采管理的期望与要求。2020年注定是不平凡的一年，作为承前启后的价值链关键链条，房企招采部门在多重重压之下，也正在寻求突围破局之法。

2015年，中国金茂销售规模刚刚超过200亿元；2018年首次跨过千亿元门槛；2019年，销售规模已突破1600亿元；2020年的目标是争取冲击2000亿元阵营。数字和规模跨越的背后，招采部门如何及时高效地提供优质的供应商资源？

2019年6月，中国金茂阳光招标平台全面上线，实行在线发标、在线回标、在线评标等招标全流程的线上操作。线上招标平台为中国金茂供应商管理提供了效率和准确率的保障。

2019年，中国金茂将设计、成本、招采体系合并为产品管理中心，打破专业界限，沟通效率得到极大提升。目前，中国金茂招采管理仍实行总部、区域、城市三级管控机制，不过采取总部统筹、一线实操的模式，给予一线项目公司更大的自主权。

此外，为了满足集团规模化扩张需求，2019年中国金茂招采部还发起了“聚金行动”，将原来的材料设备品类，通过全公司投票系统，聚焦到单一性的品类，战略化聚焦之后，获得的量价优势也就更明显。

近日，在中国金茂的中化大厦总部，中国房地产报记者采访了中国金茂产品管理中心副总经理、成本招采负责人丁宝刚，详细解读中国金茂这一成长型房企的招采与供应商精细化管理的升级之路。

“企业规模化发展背后，产品标准化成为必然，要求产品线更加明晰”

中国房地产报：金茂最近两年规模发展很快，对招采管理的效率是否带来挑战？

丁宝刚：金茂最早叫方兴地产的时候，销售规模200亿元，并不是很大。后来开始规模化发展，就招采管理来讲，要兼顾效率，有时候会与合规性产生冲突。另外，就住宅类产品来讲，金茂今年已经完成了标准化动作，所以管理起来难度并没有增加。难度大的是目前行业并没有标准化模式的持有物业，酒店、商业、写字楼体系，个性化特别强，招标采购在实施过程中会碰到了五花八门的问题。

中国房地产报：在发展的过程中，又是如何慢慢克服这些困难的？

丁宝刚：一方面，公司领导根据实际情况，尽量从市场化角度推进。另一方面，招采管理尽量采用战略化形式，让招标采购的步骤前置，这也是一个慢慢修正的过程。

金茂一直是以高端产品为主，讲究产品的个性化，标准化程度相对就比较低，日常管理个性化需求比较强。所以，金茂早期的招采战略是偏多元化，一个采购品类可能有多个品牌同时存在。从2019年开始，一方面梳理产品线，明晰范围；另一方面，要求成熟的产品大概要有80%的可复制率。这种举措后，就会对采购品类产生聚焦需求。从2019年开始，金茂招采发起了“聚金行动”，就是把原来某个品类的品牌选择，通过全公司的投票来聚焦。比如，原来招采体系中洁具类的产品就有四五十类，最后通过投票压缩到十几类。通过聚金行动筛选完之后，从原来比较繁杂的大品类聚焦到单一类型的品类，形成战略化聚焦，获得的量价优势就更明显。

“线上招标平台为中国金茂供应商管理提供了效率和准确率的保障”

中国房地产报：金茂的招采体系有哪些特点？

丁宝刚：中国金茂母公司是中化集团，比较强调HSE（健康、安全、环境）这一管理理念，所以，中国金茂的管理相比其他房企更为严格，专岗去检查标准、条例的落实情况。所以，在中化体系中，中国金茂也将安全理念看的很重。今年疫情之后管理更加严格，春节之后，基本每天都要上报防疫物资采购和使用变动情况。中国金茂的在线招采体系已经上线，在线系统填报也为工程带来极大便捷。

中国房地产报：中国金茂阳光招标平台是2019年上线的，目前感觉如何？

丁宝刚：招标采购平台实现了在线发标、在线回标、在线评标等招标全流程的线上操作；另外，通过制度和管理红线内嵌，实现了系统的自动风险识别和拦截功能；通过供方注册信息与天眼查、工商局信息等第三方信息自动对比核验，拦截不良供方，大大降低采购风险。目前整个部门的工作基本都线上完成，在线投报，在效率、统计准确率，以及可追溯方面，都得到完善与提高。

中国房地产报：金茂的招采体系大概如何设置，区域和总部如何分工？

丁宝刚：金茂招采体系分为城市公司、区域公司、总部三级，基本采用总部统筹、一线实操的模式。目前大部分的招采活动放在区域、城市公司，总部作总控管理，搭建整体架构和标准制定。所以，现在更依赖在线平台，将原来需要制度化、程序化的管理都内嵌到平台中，并且系统还内嵌很多检查机制，如果有关联交易等，系统会自动报警。完全是依靠系统的自控能力，督促体系作好供应链管理。

另外，在线招标平台也有一套类似电商的系统，金茂聚焦之后的产品品类都在其中，一线城市公司直接选择即可。就像在淘宝上直接下单，里面有对应的联系人、联系方式，可以根据需要的产品作测算或者直接下单。所以，正常的情况，区域、城市公司需要采用标准化体系中的产品，都不用走特别流程，因为与供方签署的战略采购是总部级战略、落地性战略，直接拿来用就行。

至于区域级战略，很多属于框架性的，只是圈定了品牌范围以及商务条款，需要项目落地之后，根据图纸才能进一步锁定聚焦。所以，根据战略不适用的选择，城市公司在项目过程中会结合自身条件来判断，一线项目工程拥有这方面的权利，根据自身需求进行二次选择，但要有合适的理由通过在线申请呈报到总部。

中国房地产报：据了解金茂现在将设计研发体系与招采成本体系合并一起，叫产品管理中心？

丁宝刚：对，打破了之前专业界限，以各阶段的需求为主，全部都归口到产品管理中心。现阶段经过整合之后，确实效率上有所提升。原来成本部最头疼的就是施工图不到位，很难作到测算准确。整合之后的模式会顺畅很多。

中国房地产报：随着招标采购模式的成熟和标准化，招采工作的压力是否会有所减轻？

丁宝刚：随着标准化、通用化程度的提升，其实对创新的要求也越来越高，用老思路不一定适合现在的产品需求。同时，在聚焦的过程也会产生各种问题。

在行业中招采的外号叫“小运营”，意思是要协调的事情特别多，从技术端的各种图纸需求，计划端的运营计划需求，资源端的供应链选择，还要安排工程条线考察、确认。协调的过程其实是很难的。此外，成本清单，编制的过程如果对技术不了解，价格就会失真，投标的过程就会出现各种问题，这个时候再去修订，效率问题会影响到运营的结果。所以，招采部门要对各个板块都要有所了解，需要拥有综合能力。

“对于低价中标，我认为根源还是入围复核机制的问题，核心就是管控问题。”

中国房地产报：金茂如何管理供应商，会作满意度调查吗？

丁宝刚：关于供应链管理，金茂每年都会做正反向调研。正向调研，主要是我们对合作伙伴履约评估的满意度评价，要求区域、城市公司至少每年提交两次的评估，在线系统平台会自动评价、自动汇总作分析。

从前年开始，金茂也开始反向调研，向合作伙伴发放满意度调查表，邀请合作伙伴对我们作出评价。基本上每年都有百分之四五十以上的回复率，回复的问题比较集中在付款、利润、现场管理等方面，其中，现场管理是比较大的问题。

金茂致力于建立双向反馈机制，更看重日常通过在线平台系统中与供应商的沟通交流。我们每年会把满意度调查的结果和问题分析总结成文件，与战略合作伙伴反馈沟通，必要时会让区域和城市公司相关条线负责人一起参与交流，一方面沟通问题，一方面谈后续的解决方案，在过程中就把出现的问题一一解决。

金茂也保持了重点合作供应商高层互访机制，形成了快速响应、高效解决问题的“绿色通道”。战略总包每年都有高层之间的互访，重要的材料设备类也都有不定期的互访计划。

中国房地产报：2020年是金茂的成本年，在招采方面如何体现？对行业中的最低价中标怎么看？

丁宝刚：金茂原来采购的选择权比较复杂，可能包含一些设计师的想法，完全是从美观、好用的角度，经济性考虑有所欠缺。“聚金行动”的过程中，大家会权衡效果和成本的匹配关系，更多的是具备了成本意识，更倾向于性价比。

对于低价中标，我认为根源还是入围复核机制的问题。如果是参差不齐的入围方，这个最低价中标就一定会出现问题。如果设定的方式是要求达到入围、在一定层次技术基础之上，即技术合格之后的低价，这种合理低价是可以接受的。然后还有综合评标，技术分加上商务分混合一定比例来有效规避恶性的低价。最低价中标其实核心就是管控的问题。