写在前面

他是一位实干者，也是一位理想家。

他认为，骏马是跑出来的，强兵是打出来的。在并不乐观的外部环境下，吴仕岩带领一支由施工企业转型而来的地产新军，“洗干净泥腿上岸”，边干边学，使中国铁地产集团在央企地产中脱颖而出。

他强调“建造关爱人和自然的建筑艺术品”的品牌主张，也始终把遥远的理想和朴素的行为融进企业的命脉，呈现给外界一个踏实而奋进的央企地产担当。

2019年，中国铁建地产集团即将迈入千亿阵营，开启下一段新的征程。作为中国铁建地产集团现阶段的掌舵人，吴仕岩始终精神抖擞、乐观坚定，驾驭着中国铁建地产这条航船劈波斩浪，驶向更加广阔的海域。

丨中房报记者 李燕星 特约记者 朱国庆 北京报道

“45倍、34倍、20倍”，这些数字至今还深深印在中国铁建地产人脑海中，令他们感到自豪。

在中国铁建地产集团成立十周年品牌发布会上，中国铁建房地产集团有限公司党委书记、董事长吴仕岩慷慨激昂地宣读了这些数字，“10年来，公司共完成营收超1200亿元，由2007年的6.7亿元提高到超300亿元，增长45倍；实现签约额超1500亿元，由2007年的11.49亿元提高到近400亿元，增长34倍；企业资产总额达到1044亿元，由2007年的51.78亿元提高到1044亿元，增长20倍。”

10多年来，吴仕岩带领中国铁建地产集团筚路蓝缕以启山林，把遥远的理想和朴素的行为融进企业的命脉，呈现给外界一个踏实而奋进的央企地产担当。这里是他事业的归宿和高峰，这里留下他激流勇进的睿智与果敢，这里深藏他的理想与热情，还游弋着他驶向远方的舵与帆。

初生者的非常考验

2009年10月20日徐州人才家园项目竣工典礼，该项目成功上房标志着中国铁建地产集团正式开始盈利。

2007年3月8日，中国铁建股份有限公司（以下简称“中国铁建”）做出一项战略性重大决策：推进结构调整，整合资源，优化重组，构建创效板块。中国铁建房地产集团有限公司应运而生，它被赋予的使命是在短时间内打造成新的经济增长点。

这个时候的中国铁建地产集团，是中国铁建前行的“舵”，承担着高产值、高增长、高利润的创效任务。当年4月20日，中国铁建房地产集团正式获得工商部门颁发的营业执照，注册资金5亿元，主要管理团队来自中国铁建系统内部施工单位。

成立之初，中国铁建地产集团面临的主要矛盾是“找米下锅”，扩充产能，形成规模。很快，它找到一套“快进快出接地气”的方法论。吴仕岩提出“不穿金戴银”、“要粗粮细作”的品质理念，以接地气的方式专注于产品使用功能、景观设计和居住体验的细节打磨。

即便在艰难的创业初期，时任中国铁建房地产集团总经理的吴仕岩也保持着对品质的敏感和执着，“在质量问题上不留情面，不留后路，全体员工要牢记没有质量就没有出路。谁断送企业的前程，我们就坚决砸他的饭碗。”时值企业成立初期，加上“限”自当头特殊调控时期，这种“刚”颇显可贵。

细节之处见风范。比如，位于北京繁华金融街腹地的西派国际公寓，是中国铁建地产集团打造的第一个项目，由国际建筑大师山本理显亲自主笔设计，前沿的“立体主义”风格，下沉式漫坡花园，随坡起伏的感性园林，深受金融界欢迎和好评。位于南宁的叠院建筑中国铁建·风岭山语城，“错、退、露、院”妙趣横生，项目内部坡地小镇更是当地网红的婚纱摄影基地；更值得一提的还有位于杭州的中国铁建·杭州青秀城，为了保障业主在多雨的江淮南岸享受珍贵阳光，项目不惜牺牲经济价值，保证户户南北通透，实现通风和采光最大化。

解了内忧，还有“外患”。2007年房地产发展过热，泡沫膨胀，2008年经济危机让地产行业转入低谷，2009年市场遭遇冰火两重天，2010年“限”字当头，被称为“最严调控年”。这几年，初生的中国铁建地产集团遭遇了“两波四折”的非常考验。

骏马是跑出来的，强兵是打出来的。在并不乐观的外部环境下，吴仕岩带领一支由施工企业转型而来的地产新军，“洗干净泥腿上岸”，边干边学。面对波涛汹涌的市场波动和日趋分化的市场格局，吴仕岩在摸索中逐渐形成清晰的战略思维：优选城市布局，从源头防控风险，占领价值高地。在2010年工作会上他果断指出，“目前公司所进入的长春、徐州、保定、贵阳等城市均为经济欠发达、地产开发价值不高的城市，公司拿地战略重心应尽快向北京、上海、广州、深圳等价值高地偏移，尽快调整城市布局。”

转移、取舍。随即，中国铁建地产集团果断决策，改变持地结构，迅速在广州、天津、武汉、上海和南京成立经营机构，完成“立足北京，在长三角、珠三角、环渤海落子”的目标。与此同时从“机会拿地”转向“战略拿地”，发展重心聚焦经济发达的一二线城市，以少部分开发价值较高的三线城市为补充，逐渐形成“一个核心，两翼展开，西南联系，沿江布点”的全国战略布局。

在“十一五”期间，中国铁建地产集团总能够有效地踩准节奏，在市场行情高涨的时候组织项目大干快上，尽快出货上市；在市场行情低迷的时候积极按照战略布局拿地，补充土地储备，实现逆市中快速发展。截至2010年底，中国铁建地产集团不辱使命，销售额迈入百亿俱乐部，下辖22个运营单位，在全国超过10城市布局19个项目，单纯住宅销售总额已经进入房企全国销售30强，在央企地产中排名第7位。

他，转了个视角

成都西派国际社区。该社区是中国铁建地产集团高端产品线——西派系的第一代作品。现阶段西派系已经升级到3.0版本，成为西南区域头部豪宅品牌。

经过3年打前阵，中国铁建地产集团2011年初步实现从施工承包企业到房地产开发商的角色转换，但又迎来了提升市场份额和行业影响力的新挑战。

吴仕岩心里清楚，内功不深厚，单纯依靠股东增资输血把规模做大，既不可持续也大而不强。于是他在2011年度会指出，通过管理提升，培育房地产开发专业能力，提升公司治理规范和效率。

聚沙成塔，积水成渊。每年推进一项核心任务锻造企业核心竞争力，成了中国铁建地产集团“十二五”期间的新使命。

中国铁建地产集团2011年推行“品质建设年”，专注提升工程质量和产品品质。2012年推行“标准化建设年”，全面推行产品研发、业务流程、合约、操作规范和工作成果的标准化。2013年推行“信息化建设年”，大力推进企业信息化基础设施和业务系统建设。2014年推行“精细化管理年”，以标准和流程建设为途径，以信息化为手段，加大对土地经营、销售管控、财务工作、规划设计、工程管理、成本管控等多层面精细化管理。2015年推行“能力建设年”，加强土地经营能力，提高资金使用效率，瞄准开重点开发环节提升能力，夯实内功。从单一能力提升到系统能力整合，中国铁建地产集团的市场竞争力愈发强劲。

此外，随着房地产市场的成熟，吴仕岩也认识到，过去由土地溢价而获得收益的粗放式开发模式将穷途末路，房地产开发的盈利重心将从土地溢价转向品牌溢价、管理溢价和服务溢价。在新的发展阶段，中国铁建地产集团对产品品质的追求进一步提升，有意识地精心打造高端产品，拉升品牌站位，改变企业在初创期所留下的只做中低端产品的刻板印象，提高品牌溢价。

如此，中国铁建地产集团前瞻性提出“建造关爱人和自然的建筑艺术品”的品牌主张，这也是吴仕岩的打造产品的座右铭。在一次室外工程管理策划培训班上，吴仕岩向学员们提问：“试想，清晨你一觉醒来，窗外鸟语花香，清新的空气扑鼻而来，仿佛置身于公园之中，心情会是多么爽朗，你必然会对新一天的工作和生活充满信心与期待。反之，如果窗外老树枯枝，草坪斑秃，沙石裸露，路面塌陷，路牙破损，那将会是一种什么心情？各位都希望住在一个什么样的环境之中呢？我想，答案是肯定的：一个在公园里的家。”

基于这种理念，中国铁建地产集团在产品打造上逐渐跃出单纯产品建造的视角，转而从综合生活方式和生活品质营造的站位来彰显国匠精工的产品品质。比如，位于合肥庐阳区城市森林板块的中国铁建·合肥国际城，一改建设初期53万平方米的滩涂地及沟壑密布的恶劣环境，变成了两处橡胶堤坝和湿地、坝下两座生态公园。再比如位于贵阳太慈桥板块的中国铁建·贵阳国际城，同样从山石裸露、满目疮痍的窘态变成了宜人的城市记忆。

第一个吃螃蟹者的坚守

中国铁建梧桐苑社区。梧桐系是中国铁建地产专门为政策性住宅打造的产品线，秉持粗粮细作的开发理念，充分尊重业主的居住体验。

吴仕岩掌舵中国铁建地产集团期间，在做到公司净利润贡献连续8年稳居系统内第一的同时，还始终坚守央企社会责任，积极承担政策性住房建设。“做政策性住房‘出力不出利’，机会成本太高，一般民企都会敬而远之，作为央企，我们必须响应国家政策，冲在前面。”他对心中的央企责任毫不迟疑。

早在2010年5月，为了抑制房价过热，北京市政府出让全国首块“限房价、竞地价”项目，中国铁建地产集团成为第一个吃螃蟹的企业，进而诞生中国铁建·（长阳）国际城。2011年4月，长阳国际城开盘均价仅12500元/平方米，低于周围同期同质楼盘4000至6000元/平米，却解决了2394个中低收入家庭的住房问题。为了让业主尽快入住，在保证工程质量的前提下，中国铁建地产集团以额外工程成本为代价加速工期，比出让合同约定的竣工时间提前10个月交房，并将配套建设的幼儿园同时交付。

这样的故事在中国铁建地产集团内部并不鲜见。2011年，北京市政府再次推出全国首个“限地价、竞房价”项目试点，出让合同中规定项目建成后全部住宅部分最高售价不得高于13600元/平方米，远低于区域内其他项目18000至20000元/平方米的均价。该项目仅地价就20多亿元，在小公司‘吃不下’，大公司不愿意接盘得情形下，中国铁建地产集团再次挺身而出，开发建成中国铁建·梧桐苑。

吴仕岩对政策性住房的同样持有较高的品质要求，“中国铁建开发的房子代表着企业的责任和良心，政策性住房也是品牌的彰显，也必须让业主感受到舒适和体面。”

2016年12月25日，由中铁地产开发的通瑞嘉苑小区成功完成交付。这是中铁地产开发的迄今为止体量最大的保障房项目，包括2156套定向安置房，1497套自住商品房，558套限价商品房和450套公租房，几乎囊括了保障房的所有类型。

难得的是，通瑞嘉苑小区和周边珠江拉维小镇、东亚一品阁等商品房小区浑然一体，看不出一丝廉价的痕迹。小区的电梯选用的上海三菱电梯，窗户采用断桥铝型材、三玻双中空玻璃，户门选用了四防钢制防火门；在公租房精装修工程方面，厨卫电器均选用海尔品牌。这个项目最终获得北京市结构长城杯工程金质奖证书。

时至今日，在住房资源稀缺、房价紧俏、地价高企的北京，中国铁建地产集团在北京落地的近30个项目中都包涵政策性住房的“必修课”：北京青秀城承建保障房13万平米，兴盛嘉苑承建保障房25万平方米，通瑞嘉苑承建保障房40万平方米……一个个数字背后承载着央企地产的责任担当。在全国，中国铁建地产集团承建的政策性住房更是不计其数。

人们常用“中流砥柱”来形容坚强独立的人在动荡艰难的环境中所起的支柱作用。在热的发烫的房地产市场中，也需要国企央企充当支柱，在利益追逐中逆势而为，保持定力。

十字路口的抉择

中国铁建房地产集团有限公司党委书记、董事长吴仕岩在工作中。

企业的成长宛如一棵大树，于中国铁建地产集团而言，根扎好了，枝丫丰满了，抵御风霜的铠甲有了，但却遇上了成长瓶颈。2015年底，它走到了新的十字路口：一方面，企业实现年销售金额近300亿，营业收入超200亿，净利润近30亿，均创历史新高；另一方面，企业年复合增长率有所下滑，发展受到资源和环境的约束，步伐日益沉重。

“面对房地产市场不景气的现状，房地产集团犹如一台沉重的‘老爷车’，正在疲惫地负重前行，动力不足。”吴仕岩在2015年年中工作会议上表现出一丝担忧。

2015年，整个房地产行业达成“黄金时代进入白银时代”的共识，行业平均毛利润持续走低；另外，房地产行业集中度不断提高，到了2016年，房地产开发企业前10强销售总金额约占500强销售总金额的35%，销售面积总计约占38%。

马太效应日趋显现。吴仕岩判断，虽然中国经济长期向好的基本面没有变，但是中国的房地产发展进入新阶段，即从高速增长转向平稳收敛趋势，从数量扩张转向为质量提升，从总量扩张转向“总量放缓，区域结构分化”。

反观中国铁建地产集团自身，随着规模扩大，国有企业特有的机构臃肿、人浮于事、流程复杂、效率低下的“大企业病”开始显现。集团公司内部发展不均衡，下辖的18个城市公司，多数城市公司停留在项目公司阶段，营收结构单一、业务模式单一，区域深耕不足，金融创新不足，比较优势不足的瓶颈亟待突破。

加之国资委对央企地产要求日益严苛，中国铁建对中国铁建地产集团提出更高要求：要在不增加注册资本金、减少未分配利润积累、限制融资规模的情况下实现规模扩张，创造更多利润。

一场内外压力催生的裂变呼之欲出。2015年8月，在多轮深入调研、科学论证、充分沟通的基础上，吴仕岩提出“4+6+X”组织体系改革模式，并迅速获得领导班子和全体员工认可。2016年4月，中国铁建地产集团组织体系改革落地，将原有的公司架构重新调整，成立北方、华东、华南、西南区域公司，商业地产、物业公司、设计咨询、创新投资、投资管理、海外地产6家专业公司和贵州、南沙等大型项目公司，实现产业结构的全面调整，形成多业态布局、多轮驱动、多细胞分裂的新型增长格局。

组织体系改革落地不到一年，改革活力便开始释放。2016年底，中国铁建地产集团主要生产经营指标取得新突破，企业总资产突破1000亿元，新签合同额首次突破400亿元，销售金额首次突破300亿元，并抵近400亿元，营业收入首次突破300亿元，净利润首次突破30亿元，销售面积287.86万平方米。

刀过竹解的同时，面对一路水涨船高的地市楼市，中国铁建地产集团开始了对外合作和协调经营双轮驱动，目的是进一步破解资源与环境束缚。

2015年起，中国铁建地产集团开始与万科、保利、碧桂园等多家知名房企合作项目，总数超30个，并在多个项目中争取操盘权，获取土地权益投资超200亿元。此外，在协同经营上也硕果累累，比如2015年7月，中国铁建地产集团与中国铁建第十二局集团合作，成功获取太原市万柏林区中医学院地块，以微小代价成功进入太原市场，并实现滚动发展。同年12月，借助中国铁建股份公司全产业链优势，以产业导入的方式成功获取南沙总部基地项目，并成立南沙投资大型项目公司，实现滚动开发。

赢得一张未来的船票

中国铁建·莫干山语项目山居生活馆。该项目是中国铁建地产自主创新、打造全新山居生活方式的代表性标杆作品。

党的十九大召开之后，房地产行业的发展进入新的政策周期，“房住不炒”的总基调进一步加快了房地产企业转型升级的步伐。

“做中国最具价值的美好生活服务商。”这是吴仕岩在2018年工作会上为企业锚定的新愿景。这个新主张是吴仕岩在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下，基于对社会主要矛盾变化的遵循、对房地产行业转型升级的洞察、对股东发展要求的分解所作出的战略决策。

新愿景如何在企业落地？吴仕岩心中有两条清晰的思路。

在宏观层面，他提出要长期坚持并深化“多轮驱动、多细胞分裂、多业态布局”的发展模式，意味着在业态布局上将从传统住宅开发为主转向持有经营物业运营业务为主；在盈利模式上将由相对粗放的依靠销售盈利转向精耕细作靠服务盈利。2018年，吴仕岩推动中国铁建地产集团对组织体系深化调整，将“4+6+X”升级为“7+7+X”组织架构，新增华中、中南和东北区域公司，进一步对聚焦传统住宅开发的区域公司进行细分，激发内部竞争活力；新增文旅专业公司，成立公寓管理公司，重点孵化文旅旅游、健康养生、长租公寓等创新业务，持续对专业公司的定位进行优化调整，培育核心运营能力。

在微观层面，他提出要持续提升产品和服务品质，建造绿色、健康、智能、舒适的产品，不断提升客户满意度。无论环境如何变化，吴仕岩始终没有忘记开发商的“产品制造商”身份。他在全集团范围内不遗余力地呼喊着“诚信是企业基业长青的唯一出路”“物业服务是品牌建设的另一半”“像呵护自己的眼睛一样呵护我们的品牌”等价值理念，并且花费更多的精力推进产品线升级，开展社区品质提升，强化承接查验，不断捋顺开发公司和物业公司在服务业主美好生活中的角色定位和合作路径。

船到江心奋楫者还在操桨。2019年，中国铁建地产集团即将迈入千亿阵营，开启下一段新的征程。作为中国铁建地产集团现阶段的掌舵人，吴仕岩始终精神抖擞、乐观坚定，驾驭着中国铁建地产这条航船劈波斩浪，驶向更加广阔的海域，更美好的明天。