写在前面

他，有野心、有抱负、有追求、有梦想，总是想怎么样能把事情做的更大一些、更好一些。

从过去以批发主导到连锁零售，再到全面转型互联网。创业至今，他始终保持着一种追求事业的创业热情和激情。以“执着拼搏、永不言败”的精神感染着每一位苏宁员工。

发展至今，逐渐形成苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资等多产业协同发展的格局。

丨中房报见习记者 孙晓萌 北京报道

在30年的发展中，对苏宁控股集团来说，苏宁置业是集团最重要的产业融合线下平台和智慧零售流量入口。

2002年，随着连锁模式的成功，苏宁对实体连锁自建店和自建物流基地的需求也在提升。在围绕苏宁控股集团董事长张近东提出的“租、建、并、购、联”并举的商业连锁发展战略下，苏宁顺势进入综合地产领域，并希望将苏宁置业打造成为一流的不动产运营商。

据张近东回忆，苏宁进入地产行业时，正好也是中国房地产市场形成规模化开发之时。尽管当前房地产行业进入平稳发展阶段，但张近东认为，房地产行业依然有新的机会，他表示：“中国未来城镇化还会提速，城市群、都市圈、特色小镇都面临新的发展机会，甚至更多的机会会出现在下沉市场。”

张氏苏宁的创业突围路

苏宁集团最初的样子。

1984年，张近东大学毕业，正是改革开放掀起创业热潮的时候。在那波热潮感召下，1990年，张近东辞掉了稳定的工作开始创业，用10万元自有资金，在一间不足200平方米的铺面中成立了苏宁交电，专营空调销售。

起初很多人以为苏宁是取“江苏南京”之义，实则不然。之所以取名“苏宁”，张近东坦言，其实当时没有考虑那么多，“去办执照的时候，工作人员问公司叫什么名字，我一愣，没有提前想好，就现想。因为我们的店位于南京市江苏路和宁海路的交界处，灵机一动，就叫‘苏宁’吧。”

创业之初，店内人手少，张近东既当老板又兼销售，算账、送货、安装的工作也经常需要自己来做。或许那时的他并未想过会就此一头扎进零售行业，一干就是30年。

上世纪90年代，苏宁作为小经销商，主要竞争对手是资本雄厚的国营商场，包括南京当地的经纬空调等俗称的“四大家族”。在竞争中，这些国营商场由于管理体制落后、服务能力欠缺，一步步离开了消费者的视野。而苏宁在竞争中不断创新规则、超越对手，以“小舢板”打败“联合舰队”，成为市场上新的翘楚。在他们眼中，苏宁的出现就好比芒刺在背。

1993年，南京国营的“八大商场”联合发动了针对苏宁的围剿，对外宣称将统一采购统一降价，还要封杀为苏宁供货的品牌商，企图打击苏宁的供应链。当时的苏宁在这些国营商场组成的“联合舰队”面前，无异于一条小舢板，无论规模还是实力都处于下风，不占优势。

后来苏宁通过“淡季订货，反季节打款”的方式，在空调销售淡季进行采购，这样不仅解决了供货商淡季滞销的难题，更低的采购价格也为自身腾出了利润空间。这一步不仅让众多空调厂家与苏宁建立了紧密的合作关系，也帮助苏宁突出了重围。

这时的苏宁有批发资格，这个时候是人找货。但很快，随着供求关系的变化，批发的毛利空间开始逐步萎缩。“这个时候是你要求别人了，过去是人家请你吃饭，现在你得请别人吃饭了。批发不好做，你就得再往下捋，就要做连锁零售”。所以在张近东看来，做连锁是一个很自然的过程。

所以2000年秋天，“空调大战”一结束，张近东就和近百人的团队开了为期10天的封闭会议。这次会议苏宁内部管理层对原有的批发业务依依不舍，当时张近东斩钉截铁地说：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性，可行性，我就‘拿掉’谁！”苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。会后，苏宁宣布要在全国开出1500家家电连锁。这次会议做出连锁模式的决策，使苏宁一炮打响，从南京走向全国。

苏宁连锁模式最大的特色就是标准化复制，先有标准，然后才是连锁的扩张。加强执行力和控制力，成了苏宁兼顾扩张速度与单店效益的基础。在快速全国连锁复制的阶段，因苏宁有着严格标准化的管理体系，在价格和服务商有着巨大的优势，对区域电器卖场和一些相对落后的电器连锁企业有着无可比拟的模式优势。截至2005年，苏宁的全国布局网络已全面铺开，“买电器，上苏宁”成为苏宁身上最为耀眼的标签。

在这一阶段的苏宁，没有采用与同行一致的外延主导的扩张模式，而是聚焦在“看不见的后台”。正是这个“过硬的后台”，让苏宁在二次创业收官阶段营收全面赶超对手。

危与机的抉择和权衡

2004年，深交所上市。

莎士比亚的戏剧《哈姆莱特》中有一句经典台词“To be or not to be, that is a question.” 确实，我们人生都会面临各种选择，徘徊其间，因为它们各自通往不同的方向。但不论前方路是荆棘满布还是一帆风顺，始终要保持着执着拼搏、永不言败的精神。这也是张近东乃至整个苏宁团队一直以来藏于内心深处的坚定信念。

2009年，全国两会期间，张近东在北京参会不能回来，就在休会期间抽空跟集团高管开了一个视频会，从下午一直开到次日凌晨四五点。讨论是继续走粗放式发展的道路，还是利用新技术来提升企业；在采购以及用户方面进行精细化运营和服务方面，是继续简单地复制原来的线下连锁，还是走一个线上线下融合发展的路径。

最终提出的旗帜目标，是要用十年时间再造一个苏宁，将实体零售和网络零售结合起来。虽然苏宁自始至终都对互联网怀着一颗提防的心，提醒自己不要陷入互联网里面去。但在利用互联网方面，苏宁却又是比任何一个公司都更坚决。在苏宁的发展史上，这10年的互联网转型绝对可以算得上是浓墨重彩的一笔。

很多人并不理解，觉得苏宁已经做得不错了，为什么要转型、创新，寻求突破？一方面，金融风暴波及全球，中国经济发生深层次变化。另一方面，苏宁原有的发展模式已经到了天花板。在张近东看来，这个时间点有“危”肯定也有“机”，互联网转型势在必得。

转型提出的方法论是先独立孵化，再慢慢融合，包括技术融合、业务融合。据张近东回忆，当初做苏宁易购的团队实际上就两三百人。这些人清一色的都是大学毕业生，一门心思就干这个事。连办公都不跟大部队在一起。2009年-2011年，他们在做的同时张近东也在观察，最初的时候每个季度都可以达到环比200%地递增。且数据都是按季度在递增。“这个时候根本不需要做动员了，大家都看出来了，就干这个了”。所以2011年之后，新10年战略就是做“科技苏宁，智慧服务”，全面转型互联网。

然而，选择转型拥抱互联网的苏宁在一段时间内发展得并不顺利。2013年前后，更是苏宁发展过程中压力最大的时候。那时用户体验不是特别好，带来的就是财务状况的变化、利润状况的改变，甚至面临从一家高盈利的公司变为几近亏损的公司。尤其是用户对苏宁已形成“电器商”的既有认知，企业内部也已形成了健全的组织、管理体系。所以张近东认为，转型路上，苏宁的优势也是遇到的最大问题。“因为这个事情不是一个战略了之。不是调整一个组织，去定一个目标，确定一个奖励激励体系就去干，就可以成功了。他有一个重构的过程。”

2010年，苏宁易购（suning.com）正式上线；2011年苏宁发布新十年规划，明确“科技苏宁、智慧服务”的战略目标。2013年，全面转型云商新模式，成立“一体两翼”三大总部（商品经营总部、连锁平台经营总部和电子商务经营总部），组建28个事业部，充分调动各业务单元的经营主动性、积极性。2015年成立苏宁物流集团和苏宁金融集团，加速两大业务板块产业化发展、独立化运营的能力，全面提升行业竞争力，“一体两翼三云多端”模式成型。2018年确立以零售为核心多产业融合布局的格局。围绕智慧零售战略下的产业协同，持续优化相对应的组织架构体系，助力数以千计的小团队成为了各个细分领域的领先者。

张近东凭借着大胆的“创业”和改革，使苏宁成为了今天中国零售行业的“引领者”和智慧零售的“开创者”。

为零售做基石，苏宁进入综合地产领域

2017年徐州苏宁广场开业场景。

事实上，不论是传统零售,还是当前的智慧零售模式，“人、货、场”，一直是核心要素。只是“场”的表现形式发生了变化。2000年开启连锁模式后，为苏宁带来了高效益。且随着连锁模式的成功，苏宁对实体连锁自建店和自建物流基地的需求也在不断提升。在围绕张近东提出的“租、建、并、购、联”并举的商业连锁发展战略下，苏宁顺势进入综合地产领域，并于2002年成立苏宁置业。

据张近东回忆，苏宁进入地产行业时，正好也是中国房地产市场形成规模化开发之时。大量企业进入房地产领域，竞争逐渐加剧。也是这时，苏宁置业品牌起航，开启探索智慧地产模式，并以南京为起点，在商业、住宅、产城小镇、物流工业等地产领域布局。

成立后第二年，苏宁置业便成功摘得南京钟山国际高尔夫，布局首个大型文旅项目；2005年，苏宁银河国际购物广场正式开业运营，开启智慧地产运营之路；2006年南京苏宁索菲特钟山高尔夫酒店、南京苏宁索菲特银河大酒店同日开业，苏宁置业进入高星级酒店运营领域。

2007年，先后摘得南京新街口新华社地块、无锡人民路商业综合体、成都高新区商业综合体项目，加速智慧地产布局。2009年，定位为“全球零售行业标杆”的新街口苏宁生活广场在南京新街口奠基。

2010年开始，为加速助推苏宁易购线上线下融合，苏宁置业先后在石家庄、徐州、连云港、北京、汕头、无锡、福州等地布局苏宁广场商业综合体项目。

从定位来说，苏宁置业是苏宁控股集团最重要的产业融合线下平台和智慧零售流量入口，最终要打造成为一流的不动产运营商。从其公布的数据来看，2013年至今，成功开业并运营的苏宁广场、苏宁易购广场已有18家。今后5年内，苏宁还将至少开业17家苏宁广场、苏宁易购广场。坚持50个苏宁广场，300个苏宁易购广场，100家高星级酒店和60个物流基地是苏宁的战略目标。

对苏宁而言，进入房地产领域是为了打造智慧零售的流量入口，本质还是为了零售，深耕场景互联网。

当下地产行业坚持“房住不炒”定位，落实房地产长效管理机制，房地产高歌猛进的时代已经结束，行业从成长期进入成熟期，市场趋于稳定。但张近东认为，拉动经济增长的新的红利将变成：新消费、新技术、新场景。房地产行业依然有新的机会。他表示：“中国未来城镇化还会提速，城市群、都市圈、特色小镇都面临新的发展机会，甚至更多的机会会出现在下沉市场。”

奔跑中重塑再腾飞

8月8日，苏宁极物首家旗舰店落地无锡。

当前，苏宁在经过29年发展、多次转型升级之后已经在多方面建立起了自己的独特优势，打造了清晰的智慧零售发展战略。

张近东在很多年前就说过，未来零售一定不是简单的线上发展或者线下发展，一定会实现O2O融合，也就是线上线下融合发展，也是未来零售业的发展方向。

围绕着智慧零售，苏宁已经建立起了全场景的零售模式。线上，有苏宁易购、苏宁拼购等多个互联网平台，且发展势头都非常强劲。线下，在今年完成对万达百货和家乐福中国的收购以后，苏宁快速补足了优质线下场景资源，进一步完善了全场景全业态布局。目前，苏宁拥有13000多家互联网门店，已打造出“两大两小多专”的智慧零售业态族群，形成了对于城市和县镇市场的全覆盖。

此外，零售科技也是苏宁的独特优势，就像张近东经常说的，“苏宁不仅是一家零售企业，更是一家技术企业。”

2009年，苏宁开启了互联网转型，并且提出了“科技苏宁 智慧服务”的新十年战略。如今，苏宁已经完成了数字化变革，进入了智慧零售时代。在全球范围内启动了数字化共享机制，助力大中小企业推进数字化转型，提升企业经营效益。

今年8月，苏宁第四代无人店落地。这是苏宁的首家全场景应用的全数字化视觉无人店，采用了全球最新的无人门店科技，依靠大数据、人工智能、物联网等技术，结合苏宁金融支付和风控平台等最新的科技实施落地，消费者可以实现即拿即走，同步支持单人单账户、多人单账户等支付方式。

而未来，苏宁要做的最核心的两件事情就是专业全场景和智慧供应链，与其他企业形成差异化。一方面通过产品，把场景之间的逻辑打通，打造智能供应链体系。提高产业制造效率、流通效率，提升用户体验。在最贴近用户的地方，让用户和苏宁成为一个非常重要的一种社交关系。另一方面，通过跟外部的合作，可以摊薄成本产生边际效益。

“在互联网时代，一个企业的价值不是你拥有多少，而是你有多少能为别人所用。未来的企业一定是你中有我、我中有你。”这正是张近东心中的大商之道。

苏宁经历了多次转型，每一次转型既是紧跟时代潮流，也是企业创新发展的必然要求。无论是初期空调批发、家电连锁时代，还是过去的电商初期阶段。在苏宁集团发展接近30年的时间里，很多同行不在了，或者转型，或者掉队了。有的人自己退缩了，有的人努力了，但被淘汰了。至今，苏宁可以转型成功，可以实现快速发展，这背后的核心就是张近东以及整个苏宁团队在创业路上始终保持着和当初一样的创业热情和激情。

“无论是人还是企业一定要有危机感，对市场又要很敏锐，同时对战略发展要有长期的重视，这几个因素都具备了，才能可以去做出一个正确的决定。”张近东表示。