图片来源：中房报图库

中房报记者 梁笑梅 付珊珊 北京、上海报道

业主缴的物业费都花哪儿了？我的物业公司服务质量低下、物业公司收入不公开不透明、物业公司没有做到服务和收费相符合……

在3月15日“国际消费者权益日”来临之际，诸多读者在中国房地产报——物业中国发起的物业管理服务品质调查中，发出了系列关于物业公司服务质量的“灵魂拷问”。

怎么才能让业主真正满意？中国房地产报——物业中国特别策划的标杆物业企业服务品质访谈中，如何提高服务质量，已经成为了一道必答题。

绿城服务董事会主席杨掌法、碧桂园服务运营管理中心部门总经理徐鹏、旭辉永升服务客户价值事业部总经理肖昕、世茂服务副总裁、综合物业管理中心负责人闫继成，共同探讨物业管理服务品质以及物业项目质量管理的问题及建议。

“行业发展的机会与空间足够大，关键在于能力是否匹配。” 杨掌法说，“房地产调控等因素使得行业有所承压，但也让我们坚定回归到行业本源。”

“知识大爆炸时期新技术新生态模式层出不穷。”徐鹏则认为，建立物业项目质量管理体系要符合宏观的时代特征，不拥抱科技将会被淘汰。

“物业管理行业正值从粗放经营向精细化运营转型的关键阶段，真正决胜的是口碑。“肖昕分析。

“以客户视角去定义品质和响应，以管理视角去定义效率，以经营视角去定义效益，以投资者视角去看长期可持续回报。” 闫继成表达了物管企业不能以单一视角看待问题的观点。

疫情倒逼“应急管理机制”建立

中国房地产报：疫情暴发以来，物业企业尤其是基层物业工作者承担了更多的社会责任，疫情防控常态化，你们有何应急管理机制，摸索出了哪些经验？

杨掌法：绿城服务在全国近200个城市有服务项目，长三角、环渤海等重点城市的项目密集度较高。比如，杭州一座城市就有500多个项目。近两年，新冠疫情仍不时在全国多地散发，常态化防控中，我们已经形成了“人、货、场、技、纪”五维应急管理机制。防疫常态化后，杭州、南京、苏州、西安等多个城市散点反弹后，绿城服务在应急管理机制指导下，保证了每一个封控小区在防疫工作，非常顺畅地嵌入到了政府防控体系中。

徐鹏：在疫情暴发期间，碧桂园服务探索出一套 “10+N防疫模式”，到疫情常态化的现在仍然适用。

具体来看，其中10大社区防疫标准举措包括：在疫情防控地区从执行政策、封闭管理、重点防护、体温检测、消毒覆盖、人员防护、隔离措施、垃圾防疫、宣传提示、上报措施方面发力。

而“N项创新特色防疫措施”，指的是疫情防控期间，根据实际需求，采取了多种创新防护和保障措施。比如电梯因频繁接触，被视为社区里病毒存在的高危空间。碧桂园服务创新性的在电梯按键旁放置专用纸巾、一次性手套、湿纸巾或者免洗洗手液等物，甚至在部分项目还创新性地在电梯里面试安装紫外线消毒灯，该紫外线消毒灯设置有人体感应功能，不会照射到人体。

同时，全方位的普及新型服务模式——无接触式服务，通过科技赋能，做了多种创新尝试。如使用机器人为集中隔离区送餐、使用凤凰会APP无接触开门、在园区主出入口设置红外线测温等，在公司看来，科技手段是碧桂园服务打赢防疫阻击战的重要力量。

肖昕：我们发布了《疫情防控服务操作指引》，作为社区一线员工标准化作业流程执行指导文件，从红线外围、到门岗、园区、入户覆盖所有区域，从物资调配、协助街道安全防疫检查，到针对特殊居家业主的关怀服务，细节到针对不同类型业主的管家温馨提醒发布频次，都有详细操作标准及频次要求。每个项目一线员工都确保在进入紧急防疫状态前完成全流程培训及操练。

有一个比较典型的案例，2月14日凌晨2时，苏州市发布《苏州市疫情防控2022年第7号通告》。疫情突然暴发形势严峻，苏州各区陆续发布了关于全员或区域开展核酸检测的公告。根据预先拟定并已执行的《疫情防控服务操作指引》，旭辉永升服务江苏区域事业部在15分钟内响应政府要求，所有项目进入紧急防疫状态，并紧急调配防疫物资：口罩16432只、手套6515双、防护服150套、护目镜102个、额温枪102把、医用酒精621升、消毒液864升、喷壶102个，抵达各防疫项目。

闫继成：目前的疫情防控措施做了很多分级，根据城市疫情状况，不同情况对应不同分级。在园区封闭、园区管理、园区消杀以及联动政府一些防疫管控部门的管理协同上会有一系列的应对措施。既结合了预案，也结合了常态化管理和人性化需求。

目前的防疫不是简单把人关起来，而是管而不乱，管而不死，既能够分级，又能够考虑业主的便利性，所有管控通过管理、通过努力，让业主、服务对象生活在一个很安全的环境里，同时又不被过多打扰和干预。

人才是物业项目质量管理的核心

中国房地产报：日常管理中遇到业主投诉较为集中的问题有哪些？

杨掌法：有句话“感谢与不满之间只隔一张纸”，作为集服务、管理、经营为一体的服务行业，物业服务企业想要杜绝物业管理投诉是完全不可能。

在投诉中，我们发现业主的反馈有一个共性，就是对于基础物业的高敏感度。以数据为例，2021年，绿城服务云客服平台受理投诉单据共计37320单，业主反馈问题总计51374条，其中户内维修、公区维修、车辆管理、服务态度、保洁清洁占据投诉排名前五，占比57%。从问题来看，户内维修更多的是交付后的房修阶段业主关注度比较高，而其他4项都是在服务过程中与业主生活感知最强的点，公区和保洁都是视觉，车辆是影响生活出行，服务态度是感知，这些是与业主接触最高频的也是感知最直接的。

肖昕：在我们接到的报事中，业主最关心的几类问题是这三类：1.车辆管理，如乱停乱放、被占车位、电动车上楼、充电、刮擦等问题。2.生活困扰方面，如邻里纠纷、噪音、宠物等。3.电梯管理，等待时长、拥挤程度等问题。

一旦遇到客户反应问题，我们遵循项目——城市——集团机制，最后解决不了的大事情就上传到集团层面。此外，我们从机制上去确保这些投诉问题得到解决。例如，从提升响应、数智提效、追踪评估闭环效果多个维度发力。

闫继成：分很多种情况，例如住宅项目分成很多阶段，刚交付阶段、入住装修阶段，入住稳定阶段，更多关注阶段性的问题。在入住稳定阶段，业主主要聚焦于邻里关系，例如宠物管理、私搭乱建等，既是挑战又是我们接收到的比较多的问题。

称其为挑战，实际上是政策赋予我们物业管理权力的一个分离。例如搭建和外部拆改，从物业这个角度来讲更多是一种要求，没有管理权限，只能通过联络当地的执法部门来解决，这个过程对于单一业主来讲可能会觉得物业是对他生活的干预。从物业的角度讲，这种管理既是对社会的要求的响应，同时也是对业主利益的维护，这里面是有矛盾的。处理过程中世茂服务也提出了一些人性化但有力度的做法，尽量与业主协调处理。当然有时候矛盾不可避免。

中国房地产报：建立物业项目质量管理体系，在实际上遇到的最大困难与挑战是什么？

杨掌法：公司发展，关键在人。由经验到标准，由标准再上流程形成体系，体系分解动作释放于执行单位与执行者，这是质量管理体系的一个方法论。但在实际工作中，对于我们这样一个管理面积与半径都比较大的企业来说，最大的困难与挑战是，如何解决在规模持续快速增长下的人才复制问题。再进一步说，就是执行人才的跟进培育问题。我们遇到的现实情况是，最小作战单元的标准执行遇到了难题。

我认为服务是有体系但又无形的，保证标准不走型，需要服务力，需要有竞争力的激励手段，需要从更多维的人才培育视角来实现“人才”的养成。

我们将业主监督权视为高于董事会的权利，各级人员把自身当作品质的最后一道防线；采取严格追责机制，建立业主、各级管理者的多维品质检查机制，拒绝运动式管理，助力员工成为事业合伙人，助力业主成为事业合伙人，真正成为价值共同体和事业共同体。

徐鹏：这个问题首先要从宏观的时代特征来看，一个比较显著的特征是科技赋能，知识大爆炸时期新技术新生态模式层出不穷，不拥抱科技将会被淘汰。

这一时代特征给建立物业项目质量管理体系带来新的冲击，各个物业企业都在不断的推陈出新，用多种先进的工具和手段维护自己的质量管理体系，而在实际中遇到的最大困难与挑战是这些质量管理标准在一线作业中的落地难题。

主要表现为：第一，物业一线从业人员整体文化水平虽有提升，但目前仍处在一个相对较低的水平，我们推出的新工具新方法高科技产品的实际使用，与效能最大化发挥会遇到一些阻碍。第二，我们一直致力于提升服务标准与丰富服务内容，满足客户不断增长的需求，而日渐个性化差异化的客户需求，给各类服务标准的落地带来了挑战。第三，还如何对业户提出的需求作出快速反应，也考验着我们质量管理体系的能效。

鉴于以上困难与挑战，我们多年来也在不断的探索中，建立了一套易懂、易落地、实用性强的质量管理体系，并研发各类质量管控与验收工具如监控云平台系统、任务工单系统、装修管控系统等，最大化保障贯标工作推行；同时，我们还通过科技赋能，对客户反馈体系进行升级，开通了线上管家服务，实现业主报事、诉求处理、业主评价整个反馈闭环的全方位体验提升。

肖昕：传统的质量管理体系是由制造业的标准发展而来，制造业的核心是物的管理。而在物业服务行业，我们的质量管理体系是要聚焦在人的服务。因为我们所面对的对象是人，而人的需求是差异化的。相对于物的管理，我们服务维度的标准化有了更丰富的内涵与外延。目前而言，我们的质量管理体系主要包括两项：国家认证和运营能力保障管理体系。

闫继成：除了标准升级，我们在人员方面也做了赋能提升。2018年至2019年世茂服务做了一些行业创新，把网格化导入到这个行业。把社区划成最小的经营单元，即按照服务面积或者户数去匹配对应的管家。定义为管家，不是传统的客服人员，是因为管家不是单纯的业主有什么问题去解决，是要主动去做管理，不仅是对客户需求的响应，而是其管辖范围内的业主代表。

对网格管家赋能，即网格管家在一个场景下，除了传统的物业服务外，也提供延展性服务，解决便利性需求，这也是为网格管家提供更多收入的可能性。

此外，人员方面今年会重点赋能项目经理。项目经理既是项目的第一个管理者，同时也是对外、对业委会、对街道和社区的重要节点，要把项目经理个人 能力、素养、形象以及其服务的内容进一步规范和完善。

集约化发展提升服务品质

中国房地产报：怎么看物业管理行业的洗牌，你们的核心竞争力是什么？可能分享一些物业管理企业品质管控、标准化建设经验和项目案例。

杨掌法：房地产调控等因素使得行业有所承压，但也让我们坚定回归到行业本源，认清自家企业的核心价值才是正道。

我们从两个方面发力：第一，匹配发展通道。通过整合更多优质资源，越来越多的战略客户去实现稳健发展，这也是我们长期坚持的市场化战略。第二，匹配服务需求，一端是战略合作客户，另一端是业主和业主委员会，如此我们孵化更多的新赛道，从原来基础的物业服务，如传统的保安、保洁服务上升到相应的生活服务，进而满足客户需求。

徐鹏：目前，物业管理行业正逐步摆脱传统单一的设施设备维护与管理模式，科技、服务、多元等新标签正逐渐显现，在这种形势下，除了业务拓展及多元化以外，品牌构建必将成为下一个需要物业企业重点发展的方向，对服务的口碑和行业的价值塑造也提出了新的要求。

在行业面临巨变的情况下，碧桂园服务以客户体验为中心展开服务体系的升级与创新。围绕客户需求，在传统业务上通过科技创新、效能提升保障客户满意度，实现规模化与品牌化运营，问管理要效益，提高市场占有率；在新业务上，不断扩展服务内容与边界，提升市场化运作能力。

肖昕：自上市以来，旭辉永升服务持续在践行并兑现“五年十倍”的发展决心和强健稳定的增长势头。在“一五战略”阶段，我们确定了“做大做强平台”“做优做透生态”两大战略方向。此外，在科技赋能领域，我们综合运用线上智慧化工具，通过智慧服务科技品牌“霖久科技”全面赋能多维智慧化物业服务场景，大幅提升物业管理和产品服务的质量及效率。

闫继成：物业服务企业经过了不同阶段发展，现阶段除了独立发展，调整结构之外，更期待物管企业不是单纯的大而是强，这是需要我们不断去打造自己的能力的。

物管企业不能以单一视角看待问题，所以世茂服务建立了四个视角，以客户视角去定义品质和响应，以管理视角去定义效率，以经营视角去定义效益，以投资者视角去看长期可持续回报。一家成功企业应该是兼顾各个视角、各个合作伙伴、各个服务对象的共同利益，最终实现共赢。

在提升品质方面，世茂服务今年很重要的一个事情就是服务标准再升级。服务标准从传统六级服务标准调整成四级，每级又分成标准服务产品和高级服务产品，这也是参照汽车行业分级的思路和方法。

以前的服务标准行业通用是以管理者的视角看待问题，今年提出要以客户视角看待问题，以客户的检验标准来检验服务质量，把服务标准进一步解构和构建之后会生成对应的迭代的评估标准，在此之后会生成配置标准和质量标准，在此基础上再分解出来作业标准和成本标准，实现真正的闭环。同时这些标准会输出给投资拓展部门，实现从前端到后端的拉通，让投资更精准，也避免出现前后环节不匹配的问题。

中国房地产报：你怎么看物业管理企业增长瓶颈问题，你们的收入主要来源是什么，传统服务和增值服务业务占比如何？

杨掌法：我们认为行业发展的机会与空间足够大，关键在于能力是否匹配。

我们以住宅起家，现在除了传统住宅赛道，也加大了非住的布局。未来，我们还在城市服务方面，加大能力建设，加快市场拓展。

我们的总目标是实现高质量加高速的发展，主要实现两个转型：一是从物业服务向生活服务转型，提升满意度的同时提升单位面积的积产出，更好的服务融合；2020年物业服务收入占到总收入的63%，未来会加强提升多种经营收入的转化。二是从园区服务向城市服务转型，从住宅向多元城市业态发力，更广的服务边界。

肖昕：当下，物业管理行业正值从粗放经营向精细化运营转型的阶段。在价值回归的关键周期，真正决胜的是口碑。这也让真正优秀的物业管理企业有机会脱颖而出。

我们的多元发展赛道，完善城市服务布局也为企业收入带来了坚实的支撑。从业态结构上来看，我们公司实现了住宅与非住宅全业态布局，从在管面积看，非住宅占比达到了33%，按收入来分则达到了40%。在具体业态上来看，我们形成了10大核心业态区域，例如物流园区、工业场馆、高校、体育场馆、医院、轨道交通、城市服务。非住宅服务市场有着庞大的市场空间。另外，社区增值服务正快速成长为公司第二利润贡献来源，促使企业实现了快速增收。

在收入结构上，基础物业、社区增值、非业主增值的业务格局比例是6:2:2，基础物业与增值服务毛利基本达到6:4的平衡结构。